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Gestão e indicadores
Como separar capacidade disponível, agendada e realizada em raio-X, ultrassom e tomografia, achar o gargalo e testar um ajuste de agenda antes de investir.
Fila longa em raio-X, ultrassom ou tomografia nem sempre indica falta de sala: parte da capacidade se perde entre o agendamento e o atendimento. Antes de investir, separe capacidade disponível, agendada e realizada, identifique a etapa limitante e teste um ajuste de agenda com indicadores definidos.
A fila de exames cresce, os pedidos de encaixe se multiplicam e a proposta que chega à diretoria é previsível: comprar outro equipamento ou abrir mais uma sala. Às vezes essa é a decisão correta. Mas, sem medir como as horas da sala existente são usadas, a organização corre o risco de reproduzir na sala nova as mesmas perdas da antiga: faltas não reaproveitadas, pacientes sem preparo, urgências que desorganizam a agenda e laudos que atrasam a entrega do resultado.
Este roteiro propõe uma forma simples de medir a capacidade real de um serviço de diagnóstico por imagem ou de um ambulatório com agenda por sala. A ideia central é distinguir quatro grandezas que costumam aparecer misturadas: capacidade disponível, capacidade agendada, capacidade realizada e a etapa que limita o fluxo. As recomendações são operacionais e precisam ser adaptadas ao serviço.
Capacidade disponível é o tempo em que a sala pode efetivamente atender, já descontados manutenção preventiva, limpeza, troca de turno e intervalos previstos. Capacidade agendada é a parte desse tempo comprometida com exames marcados ou reservada para encaixes. Capacidade realizada é o tempo efetivamente ocupado por exames concluídos. A diferença entre esses números mostra onde a agenda perde horas, e cada perda tem dono e causa diferentes.
O quarto elemento é o gargalo, a etapa com menor capacidade no fluxo completo. Ele pode ser a sala, mas também a recepção, o preparo, a equipe técnica disponível no horário ou a emissão do laudo. Ampliar uma etapa que não limita o fluxo raramente reduz a espera do paciente. O IHI organiza a melhoria do fluxo em moldar a demanda, ajustar capacidade e demanda e redesenhar o sistema, com uso de dados para prever padrões de demanda e reduzir variação artificial na programação. [2]
Parâmetros nacionais também têm um papel delimitado. No SUS, os critérios e parâmetros de planejamento são referenciais quantitativos para estimar necessidades e orientar gestores, indicativos e sem caráter obrigatório, com possibilidade de adequação à realidade local. [1] Servem para dimensionar a rede, mas não dizem quanto uma sala específica entrega hoje. Essa resposta vem dos registros do próprio serviço.
Comece por uma ficha por sala e por modalidade: horário de funcionamento, dias de atendimento, pausas programadas, janelas de manutenção, tempo de limpeza ou troca entre pacientes e períodos sem técnico escalado. Uma sala aberta doze horas, mas com técnico disponível em apenas oito, tem capacidade disponível de oito horas para aquele tipo de exame. Registre a regra e a vigência, porque escalas e contratos de manutenção mudam ao longo do ano.
Em seguida, estime a duração por tipo de exame, contando o tempo de sala do posicionamento à liberação, e não apenas o tempo de aquisição. Uma radiografia simples, um ultrassom com Doppler e uma tomografia com contraste ocupam a sala por tempos muito diferentes. Use medianas de registros recentes, por tipo de exame e por turno, em vez de um valor único herdado da implantação do sistema. Se o sistema não registra início e fim, uma amostragem manual de duas semanas já mostra a ordem de grandeza.
Exemplo de uma semana: eletivos realizados, 28 h; urgências e encaixes, 15 h (30% das 50 h, contra 20% planejados); faltas sem reaproveitamento, 3 h; sala parada por preparo incompleto, 3 h; atrasos entre exames além do previsto, 1 h. Total: 50 h.
| Categoria | horas de sala na semana |
|---|---|
| Eletivos realizados | 28 |
| Urgências e encaixes | 15 |
| Faltas sem reaproveitamento | 3 |
| Sala parada por preparo incompleto | 3 |
| Atrasos entre exames | 1 |
Mapa de processo para discutir responsabilidades e pontos de passagem com as equipes. Adapte ao contexto da instituição.
Central de agendamento classifica origem, prioridade e tipo de exame.
Agenda aloca vaga eletiva ou reserva de encaixe; confirmação reduz faltas não reaproveitadas.
Equipe confirma jejum, exames prévios e autorização antes do dia; pendências voltam ao solicitante.
Técnico registra início, fim e motivo de qualquer exame não realizado.
Radiologista libera o laudo; tempo até a liberação é medido por modalidade e prioridade.
Coordenação compara disponível, agendado e realizado e decide o próximo ajuste.
Toda agenda de imagem que atende pronto-socorro ou internação precisa de espaço para urgências. O problema aparece quando a reserva planejada não corresponde ao que acontece. Considere, como exemplo, uma tomografia cuja agenda reserva 20% das horas disponíveis para encaixes e urgências, enquanto os registros mostram que urgências ocupam 30%. A diferença não desaparece: vira eletivos atrasados, remarcados ou atendidos em hora extra.
A resposta não é necessariamente aumentar a reserva para o maior valor observado. Examine a distribuição por dia da semana e faixa horária, porque urgências costumam se concentrar em períodos previsíveis. Uma reserva maior em determinados horários e menor em outros pode acomodar a demanda sem bloquear vagas que ficariam vazias. A decisão sobre prioridade clínica de cada pedido continua com os profissionais responsáveis; o desenho da agenda apenas cria espaço compatível com o padrão observado.
Absenteísmo é uma perda direta de capacidade quando a vaga não é reaproveitada. Um estudo com mais de 3,3 milhões de agendamentos ambulatoriais de radiologia em uma instituição acadêmica nos Estados Unidos, entre 2000 e 2015, registrou 8,0% de cancelamentos e 2,6% de faltas, com associação entre faltas e fatores como renda, distância de deslocamento e clima. [3] Esses percentuais pertencem àquele contexto e não devem ser usados como referência para um serviço brasileiro.
O valor útil está no método: medir faltas e cancelamentos tardios separadamente, por modalidade, horário e antecedência do agendamento, e verificar quantas dessas vagas foram ocupadas por outro paciente. Confirmação ativa, lista de espera para chamada no mesmo dia e orientação de preparo enviada com antecedência são hipóteses a testar. Antes de adotar overbooking, avalie o efeito sobre atrasos e sobre a experiência de quem compareceu.
Um exame que não pode ser realizado porque o paciente chegou sem jejum, sem exame laboratorial exigido ou sem autorização consome tempo de sala e não produz resultado. Registre o motivo de cada exame não realizado com categorias fechadas. Se o preparo incompleto se repete, a correção está na orientação, na checagem prévia ou na comunicação com a unidade solicitante, e não no número de salas.
Do ponto de vista de quem pediu o exame, o serviço termina quando o laudo está disponível. Um estudo em pronto-socorro nos Países Baixos separou o tempo total do departamento de radiologia em componentes e, após intervenções Lean com radiologista dedicado nos horários de pico, observou queda da mediana do tempo total de 70 para 36 minutos e do tempo de laudo de 37 para 11 minutos, com tempo de exame praticamente estável. [4] O ponto para a gestão é que o atraso estava fora da sala. Medir apenas a ocupação do equipamento teria escondido essa etapa.
Imagine uma sala de tomografia com 60 horas semanais de funcionamento e 50 horas disponíveis após manutenção, limpeza e pausas. A agenda planejou 40 horas de eletivos e 10 horas, ou 20%, para encaixes e urgências. Na semana observada, urgências e encaixes ocuparam 15 horas, ou 30% do disponível: as 10 horas reservadas, 4 horas tomadas de eletivos, que foram remarcados, e 1 hora de faltas reaproveitada.
Das 40 horas de eletivos, 4 foram deslocadas pelas urgências e 4 corresponderam a faltas, das quais 3 ficaram ociosas. Outras 3 horas de sala foram perdidas com pacientes sem preparo e 1 hora com atrasos entre exames além do previsto. Restaram 28 horas de eletivos realizados. Somando 28 e 15, a sala realizou exames em 43 das 50 horas, 86% do disponível. As 7 horas restantes não exigem uma sala nova; exigem regras de reaproveitamento, preparo e intervalo.
O gráfico mostra essa distribuição. Os números ilustram a conta e não são referência de mercado. Na prática, a mesma análise deve ser repetida por várias semanas antes de qualquer conclusão, porque uma semana atípica distorce a leitura.
Cada indicador precisa de fórmula, fonte, frequência e responsável, para que duas pessoas cheguem ao mesmo número a partir dos mesmos registros. A lista abaixo é uma proposta mínima, a ser ajustada aos sistemas disponíveis. As fórmulas completas e os cuidados de interpretação estão na seção de indicadores deste artigo.
Escolha uma modalidade e uma mudança delimitada: redistribuir a reserva de urgências por faixa horária, criar lista de chamada para vagas liberadas por falta ou checar preparo dois dias antes do exame. Defina o período de teste, a linha de base, os indicadores acompanhados e um indicador de equilíbrio, como tempo de espera das urgências, para garantir que a melhoria em um ponto não piore outro.
Ao final, compare as horas realizadas, o tempo até o laudo e o tempo de espera por exame com a linha de base. Se, mesmo com perdas reduzidas, a demanda continuar acima da capacidade realizada, o caso para expansão fica mais sólido, porque mostra quanto falta e em qual etapa. Essa é uma recomendação operacional, não uma promessa de ganho; o resultado depende do serviço, da demanda e das restrições locais.
Marque os pontos que já estão definidos. Use o restante como pauta de trabalho.
100 × horas de sala com exame concluído / horas disponíveis da sala no período, descontados manutenção, limpeza e pausas previstas.
Ocupação alta com fila crescente sugere restrição real; ocupação baixa com fila indica perdas na agenda ou gargalo fora da sala. Não existe meta universal.
100 × horas ocupadas por urgências e encaixes / horas disponíveis, apresentada ao lado da reserva planejada para o mesmo período e faixa horária.
A diferença entre planejado e realizado mostra quanto do eletivo foi deslocado. Classificar a origem do pedido no momento do agendamento.
100 × pacientes que não compareceram / exames agendados no período, por modalidade; cancelamentos com aviso prévio em série separada.
Acompanhar junto a proporção de vagas reaproveitadas, que indica quanto da falta virou perda efetiva de capacidade.
Mediana, em horas ou minutos, entre o fim do exame e a liberação do laudo, por modalidade e prioridade.
Exibir também um percentil alto, como o 90, para revelar casos demorados. Mudanças no fluxo de assinatura alteram a série.
Este artigo não define uma meta universal. A ocupação adequada depende do mix de exames, da demanda de urgência e da folga necessária para absorver variação. Defina a meta localmente, junto com indicadores de espera.
Pode ser uma hipótese, mas só depois de medir faltas por modalidade e horário. Overbooking sem dados aumenta atrasos para quem comparece. Teste em um período delimitado e acompanhe o tempo de espera.
Porque o solicitante só pode decidir com o resultado. Se o laudo demora, ampliar salas aumenta o volume de exames aguardando laudo sem reduzir o tempo até a decisão. [4]
Fontes primárias usadas na produção do conteúdo. As recomendações de implantação devem ser adaptadas e validadas pela instituição.
Critérios e parâmetros do SUS como referenciais quantitativos indicativos, sem caráter obrigatório, adaptáveis à realidade local, para planejamento e programação.
Moldar a demanda, ajustar capacidade e demanda e redesenhar o sistema; uso de dados para prever demanda e reduzir variação artificial na programação.
3.379.947 agendamentos ambulatoriais de radiologia entre 2000 e 2015, 8,0% de cancelamentos e 2,6% de faltas, associação com renda, distância e clima.
Decomposição do tempo de radiologia no pronto-socorro; medianas de tempo total de 70 para 36 minutos e de laudo de 37 para 11 minutos, com tempo de exame estável.
Conteúdo educativo de gestão e tecnologia. Não substitui avaliação profissional, normas vigentes ou protocolos assistenciais.
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